CEO Lương Duy Hoài chia sẻ với Forbes Việt Nam về cách xoay chuyển và dự báo những thay đổi của thị trường bán lẻ trong đại dịch Covid-19

Bán lẻ hiện đại khó tránh khỏi tổn thương nặng nề trong đại dịch Covid-19 bởi khủng hoảng kép: Khách hàng giảm nhu cầu mua sắm và nhiều cửa hàng phải đóng cửa; nhu cầu mua sắm dịch chuyển mạnh từ các cửa hàng vật lý sang trực tuyến. 

CEO Lương Duy Hoài chia sẻ với Forbes Việt Nam về cách xoay chuyển và dự báo những thay đổi của thị trường bán lẻ trong đại dịch Covid-19

FORBES VIỆT NAM: Theo quan sát và từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, theo quý vị, thị trường bán lẻ đang gặp những khó khăn gì trong mùa dịch Covid-19?

LƯƠNG DUY HOÀI: Người tiêu dùng giảm thu nhập và giảm nhu cầu mua sắm. Tâm lý quan ngại bao trùm khắp nơi. Khác với các đợt khủng hoảng kinh tế chỉ ảnh hưởng bởi yếu tố tiền tệ, Covid-19 gây ra ảnh hưởng cả tới sức khỏe và kinh tế. Trước tâm lý phòng thủ, người tiêu dùng gia tăng tích trữ hàng hóa, đề phòng rủi ro và giảm mạnh các chi tiêu không thiết yếu.

Với các doanh nghiệp bán lẻ, chi phí vận hành cao, đặc biệt là tiền thuê mặt bằng đang là gánh nặng rất lớn. Trong khi đó, năng lực vận hành các kênh bán hàng khác của họ chưa tốt, đặc biệt năng lực tự triển khai kênh tự kinh doanh của nhóm hàng F&B cũng đang gây ra thách thức không nhỏ.

FORBES VIỆT NAM: Hành vi của người tiêu dùng đã thay đổi như thế nào trong thời gian dịch bệnh và điều đó dự báo gì trong tương lai?

LƯƠNG DUY HOÀI: Người tiêu dùng chi tiêu thận trọng hơn, tập trung mua nhu yếu phẩm và hàng tiêu dùng thiết yếu. Họ quen với mua hàng trực tuyến, đặc biệt là xu thế mua hàng siêu thị, đồ ăn và nhận giao tức thời qua các dịch vụ như Grab, AhaMove, Now. Số liệu qua AhaMove trong tháng 2 và 3 cho thấy nhu cầu với nhóm thực phẩm/F&B giao tận nhà tăng 30-35%, các ngành hàng còn lại tăng 5-10%.

FORBES VIỆT NAM: Các doanh nghiệp bán lẻ thích ứng như nào để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay?

LƯƠNG DUY HOÀI: Theo quan sát cá nhân, các doanh nghiệp bán lẻ trong thời gian hai tháng vừa qua có ba động thái nổi bật. Thứ nhất là giảm chi phí ở lĩnh vực thuê mặt bằng và nhân sự. Thứ hai là họ giữ tiền mặt, làm mọi cách để nắm tiền mặt trong tay, bao gồm lùi lại các khoản chi trả cho đối tác, ngân hàng, giải phóng hàng tồn kho thông qua việc bán giảm giá qua các kênh online.

Việc này cũng gây ra tác động dây chuyền lên chuỗi thanh khoản của toàn bộ hoạt động kinh tế. Thứ ba, họ có nhận thức rõ ràng hơn về chiến lược kinh doanh trực tuyến và tìm cách đẩy mạnh hơn các mô hình kinh doanh online. Trong đó có sự khác biệt rõ rệt của ba nhóm mặt hàng: F&B, siêu thị, và các mặt hàng còn lại.

Ở nhóm ngành các mặt hàng thời trang, mỹ phẩm, thiết bị điện tử, sách... vốn đã phát triển đa kênh với các kênh bán online trong 10 năm trở lại đây, họ rất nhanh chóng và linh hoạt tăng cường các hoạt động online.

Ở nhóm ngành hàng siêu thị – vốn có nhu cầu rất cao trong giai đoạn này lại có mức độ sẵn sàng thấp. Vì phần lớn các kênh siêu thị đều chưa thực sự phát triển được kênh online tốt hoặc chưa có. Do đó, người mua có trải nghiệm mua sắm khó khăn, kể cả các siêu thị cũng vận hành rất khó khăn và không làm hài lòng khách hàng.

Ở nhóm còn lại, nhóm F&B, là nhóm trong ba năm trở lại đây phát triển nhanh nhu cầu giao tận nhà. Tuy nhiên dịch bệnh lần này khiến nhiều điểm bán hàng vật lý phải ngưng hoạt động hoàn toàn khiến họ phải nghiêm túc nhìn nhận lại chiến lược phát triển kênh trực tuyến.

Các cửa hàng F&B nhận ra kênh online của họ trước đến nay chủ yếu phụ thuộc vào các ứng dụng bán hàng trung gian Grab/Now/GoViet mà họ chưa hề tự xây dựng được mối liên hệ trực tiếp và năng lực vận hành với người tiêu dùng. Do đó họ cũng đang phải loay hoay tìm hiểu và bắt đầu xây dựng năng lực kinh doanh online cho chính họ.

Tuy nhiên do họ đã có được một phần năng lực vận hành online qua việc hợp tác với các ứng dụng đặt đồ ăn trung gian, nên họ triển khai hiệu quả hơn nhóm thứ hai.

FORBES VIỆT NAM: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã có những thay đổi rõ rệt như thế nào khi đại dịch xảy ra?

LƯƠNG DUY HOÀI: Là một đơn vị cung cấp dịch vụ thiết yếu và xác định sẽ đồng hành xuyên suốt với dịch bệnh tương tự như tại Trung Quốc, từ ngay sau tết Nguyên đán, phòng an toàn sức khoẻ và môi trường của GHN đã xây dựng các quy chuẩn và các kịch bản dự phòng cho vận hành toàn quốc để sẵn sàng các phương án đối phó khác nhau với dịch bệnh.

Với nhu cầu vận hành theo thời gian thực trên phạm vi toàn quốc từ nhiều năm nay, GHN đã ứng dụng phần lớn các hệ thống quản trị, giao tiếp và vận hành online từ sớm. GHN không gặp nhiều khó khăn với yêu cầu chuyển đổi. Các nhân sự khối văn phòng được sắp ca để làm việc tại nhà hoặc văn phòng thành từng nhóm nhỏ.

Các nhân sự khối vận hành được tuyên truyền và đào tạo liên tục, 100% được cấp khẩu trang, nước rửa tay và đo thân nhiệt, thực hiện theo các hướng dẫn giãn cách, không tụ tập trong quá trình vận hành. Lượng nhân sự GHN không giảm. GHN nhận thấy lượng đơn hàng không đổi so với giai đoạn tháng 1 trước Covid-19. Tuy nhiên với dịch vụ giao nhận tức thời AhaMove, lượng đơn hàng và doanh thu cho các dịch vụ giao nhận thực phẩm, hàng hoá siêu thị trong nội thành Hà Nội và TP.HCM tăng 30 – 35%.

FORBES VIỆT NAM: Mỗi đợt khủng hoảng đi kèm với các cơ hội sau đó khi các doanh nghiệp quản trị tốt thường mở rộng rất nhanh. Công ty đã chuẩn bị những gì cho “giai đoạn hậu Covid-19”?

LƯƠNG DUY HOÀI: Đây là giai đoạn tốt để GHN tối ưu lại cấu trúc chi phí và quản lý của công ty, đồng thời chuẩn hóa lại toàn bộ quy trình và dịch vụ khách hàng, xây dựng lại các hệ thống công nghệ để sẵn sàng cho giai đoạn hậu Covid-19 tăng trưởng nhanh trở lại sắp tới. Đó cũng là lý do công ty tạm ngưng tuyển dụng, tuy nhiên với các vị trí quản lý và kỹ sư, GHN vẫn tiếp tục tăng tốc tìm kiếm và tuyển về các nhân sự tốt trên thị trường.

(*) Bản in theo tạp chí Forbes Việt Nam số 84, tháng 5.2020

← Bài trước Bài sau →
Top