CEO GHN Chia Sẻ 3 Bài Học Xương Máu Sau 9 Năm Khởi Nghiệp

Chia sẻ với trang CafeF, anh Lương Duy Hoài – CEO GHN đã chia sẻ về 3 bài học lớn nhất được rút ra sau 9 năm thành lập để biến Scommerce – thường được biết đến với 2 thương hiệu GHN và AhaMove; trở thành một trong những startup nổi bật ở thị trường Việt Nam và được đánh giá là một trong những startup tiếp theo có tiềm năng trở thành ‘unicorn’ của Việt Nam sau VNG và VNPay.

CEO GHN Chia Sẻ 3 Bài Học Xương Máu Sau 9 Năm Khởi Nghiệp

Để đi được đến ngày hôm nay, các founder như anh Hoài và lãnh đạo của GHN đã đổ ra rất nhiều ‘máu và nước mắt’, bởi phải trải qua những cú ngã nhớ đời thì con người ta mới trưởng thành:

  • Bài học đầu tiên: tuyển người cần thiết đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và tìm hỗ trợ bên ngoài ở phần HR (nhân sự).
  • Bài học thứ hai: chương trình ESOP luôn có sai số, nên đừng quá lăn tăn nếu làm chưa đúng.
  • Bài học thứ ba: không nên xây văn hóa doanh nghiệp quá sớm và copy của người.

BÀI HỌC 1: THU HÚT NHÂN TÀI THEO TỪNG GIAI ĐOẠN

Theo quyển sách Growing Pains của Eric G.Flamholtz & Yvonne Randle, thì mỗi startup có 4 giai đoạn phát triển: tìm sản phẩm phù hợp với thị trường, tìm nguồn lực để phát triển doanh nghiệp đồng thời bắt đầu xây dựng quy trình vận hành – quản lý doanh nghiệp, có hệ thống quản trị - vận hành rõ ràng hiệu quả, phát triển tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.

Doanh nghiệp phương Tây thường chia giai đoạn theo thống kê cụ thể tương ứng với 3 lĩnh vực là sản xuất – bán lẻ - dịch vụ; bán lẻ sẽ bằng sản xuất chia 2 còn còn dịch vụ sẽ bằng sản xuất chia 3. Trong ngành sản xuất, giai đoạn 1 là lúc startup có doanh thu dưới 1 triệu USD, giai đoạn 2 là dưới 10 triệu USD, giai đoạn 3 là dưới 100 triệu USD và giai đoạn 4 là dưới 500 triệu USD.

CEO GHN Chia Sẻ 3 Bài Học Xương Máu Sau 9 Năm Khởi Nghiệp

Được thành lập từ tháng 8 năm 2012, startup GHN đã gần tròn 9 tuổi

Theo quan điểm của anh Hoài - các founder hoặc CEO phải hiểu rõ từng giai đoạn phát triển và mô hình kinh doanh của mình, để có những bộ quy tắc phát triển nhân sự riêng; tức một doanh nghiệp từ rất nhỏ, nhỏ đến rất lớn sẽ có những nhu cầu về nhân sự cũng như lợi thế cạnh tranh để thu hút nhân sự khác nhau. Câu chuyện của founder hay CEO là phải biết mình có gì ở từng giai đoạn phát triển nhằm thu hút và giữ được người tài cũng như tuyển thêm những nhân sự mới phục vụ cho giai đoạn mới. Nếu chúng ta không tuyển được người tài phù hợp từng giai đoạn, sẽ không bán được hàng và không chuyển đổi thành công lên giai đoạn mới, thì xem như không thể phát triển.

"Những yếu tố như ‘tương lai doanh nghiệp’, lương thưởng cùng phúc lợi, khả năng học tập và thăng tiến... sẽ thay đổi sự ưu tiên theo thời gian và giai đoạn phát triển của startup. Trong giai đoạn đầu, nếu chúng ta dùng ESOP để thu hút nhân tài là không có tác dụng. Trong giai đoạn giai đoạn 1, thiếu ở đâu thì chúng ta sẽ tìm nhân sự lấp vào chỗ trống ở đấy. Bắt đầu giai đoạn 2, chúng ta phải tìm người giỏi – chuyên môn cao về vận hành doanh nghiệp. Từ giai đoạn 2 đến 3, phải xây dựng KPI, hệ thống, quy trình…; đến lúc này chúng tôi đã bị rối và không thể tự làm HR được nữa, vì nó nằm ngoài chuyên môn của mình. Giải pháp lúc đó của GHN là tìm partner – chuyên gia trong lĩnh vực HR ở ngoài về làm part-time, giải quyết từng vấn đề cụ thể. Kết quả cho thấy, đây là một giải pháp dùng được" - CEO GHN chia sẻ kinh nghiệm.

 

BÀI HỌC 2: CHƯƠNG TRÌNH ESOP LUÔN CÓ SAI SỐ, ĐỪNG QUÁ ĐẶT NẶNG CHUYỆN CHÍNH XÁC Ở ĐÂY

Cũng như nhiều công ty khác, GHN cũng có 5 chính sách tác động đến thu nhập của một nhân sự: lương, thưởng theo năng lực, thưởng vào cuối năm, thưởng theo doanh thu và lợi nhuận, ESOP.

Về thưởng theo năng lực – performance pay: để không cào bằng, GHN đưa cho các lãnh đạo của họ những KPI thời gian khác nhau. GHN có 4 cấp lãnh đạo (4 layers) lần lượt là chuyên gia - C-level, quản lý cấp cao - senior manager, quản lý cấp trung - middle manager và team leader. Với C-level, kết quả công việc của họ chỉ có sau 1 năm đến nửa năm, KPI thời gian của senior manager là theo quý, của middle manager là theo tháng và team leader là theo ngày.

Về ESOP: không cần phải thưởng ESOP cho tất cả các cấp lãnh đạo, bởi không phải ai cũng trân trọng chúng. Một cổ phiếu nếu không biến được thành tiền thì không có ý nghĩa hoặc giá thấp thì cũng chẳng ai cần.

CEO GHN Chia Sẻ 3 Bài Học Xương Máu Sau 9 Năm Khởi Nghiệp

Anh Lương Duy Hoài phát biểu tại buổi khai trương kho phân loại hàng hóa tự động tại Hà Nội

"Thế nên, chúng ta chỉ thưởng ESOP cho những người đánh giá cao giá trị của cổ phiếu và tin rằng doanh nghiệp có cơ hội lên sàn. Nếu lãnh đạo nào không nghĩ đến hai điều đó thì có thưởng cho họ cũng không có nhiều ý nghĩa. Ngoài ra, người đó còn phải đủ chuyên nghiệp. Nếu không, sau này khi đi gọi vốn, họ hành xử kỳ lạ, chúng ta sẽ gặp rắc rối to. Nếu họ mang cổ phiếu công ty đi bán bậy, chúng ta sẽ chịu hậu quả nghiêm trọng", CEO GHN chia sẻ tiếp.

"Sau khi tôi mang vấn đề này đi hỏi các cố vấn của mình, một người trong đó bảo với tôi rằng: các chương trình ESOP chắc chắn luôn có sai số, trách nhiệm của chúng ta là làm sao ít sai càng tốt. Đừng quá lấn cấn chuyện sai ở đây, vì sai cũng không sửa được nữa. Với những người làm ít được hưởng nhiều thì chúng ta không thể lấy lại cổ phần, nhưng với những người làm nhiều hưởng ít – chúng ta có thể tưởng thưởng thêm cho họ.

Một vài giải pháp để giảm thiểu sai sót: chúng ta thưởng cho 1 C-level 1.000 cổ phần trong 4 năm và chia nó ra thành 4 phần (đều hoặc không đều nhau), rồi chúng ta có thể đưa ra KPI của từng năm, nếu đạt thì sẽ nhận vài trăm cổ phiếu trong 1 năm và ngược lại. Cách nữa, nếu chúng ta không biết được trong tương lai, liệu đóng góp của C-level đó có ổn định và đều đặn hay không, có thể chia 1.000 cổ phiếu đó ra làm 2 phần, 1 phần cho 2 năm", anh Hoài cho hay.

 

BÀI HỌC 3: KHÔNG NÊN XÂY DỰNG VĂN HÓA QUÁ SỚM VÀ COPY CỦA NGƯỜI KHÁC

"Đúng là văn hóa doanh nghiệp quan trọng, nhưng không phải ta cứ nghĩ ra luôn là được. Nó tuỳ thuộc vào sự biến động của doanh nghiệp, xây dựng sai thời điểm sẽ khiến doanh nghiệp có vấn đề. Văn hóa doanh nghiệp không phải là giá trị hoặc khẩu hiệu mà chúng ta hay dán trên tường, văn hóa là thứ mà nhân viên doanh nghiệp làm khi không ai quan sát hay giám sát họ", CEO GHN nêu cụ thể.

CEO GHN Chia Sẻ 3 Bài Học Xương Máu Sau 9 Năm Khởi Nghiệp

Kho phân loại tự động của GHN tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Trong giai đoạn 2 và 3, khi chúng ta phát triển rất nhanh, cả đội ngũ lẫn văn hóa doanh nghiệp sẽ bước vào ‘thời kỳ chiến tranh – war time’, chiến đấu quyết liệt với đối thủ ở bên ngoài. Và thời kỳ chiến tranh đó sẽ định hình văn hóa doanh nghiệp. Đừng ngồi ở nhà rồi ôm nhau tạo văn hóa, những cá nhân – đội nhóm bứt lên trong cuộc chiến đó sẽ tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Giá trị doanh nghiệp cũng sẽ lớn lên theo war time.

Trong giai đoạn 1 và 2, văn hóa doanh nghiệp là những giá trị mà các founder và co-founder đề ra. Trong giai đoạn 2 và 3, với sự tham gia của các C-level và senior manager, startup sẽ ở tình trạng đa văn hóa. Ngoài tầm nhìn trong chuyên môn, các lãnh đạo cấp cao còn có nhiều trải nghiệm về quản trị và kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, điều này sẽ khiến công ty có nhiều thay đổi lớn.

"Trong war time, các founder và co-founder sẽ phải ‘sát cánh chiến đấu’ cùng lãnh đạo cấp cao, văn hóa doanh nghiệp sẽ sinh ra trong thời gian này. Tức, văn hóa của founder sẽ cộng hưởng thêm văn hóa cả các lãnh đạo mới, nhằm tạo ra một văn hóa doanh nghiệp mới phù hợp cho tất cả. Ở giai đoạn 4, khi chúng ta đã có chiến lược kinh doanh cụ thể, hệ thống - quy trình vận hành và quản lý chuẩn chỉnh, lúc này mới phù hợp để nói về văn hóa doanh nghiệp", CEO GHN kết luận.

← Bài trước Bài sau →
Top